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民營企業(yè)如何面對員工隊伍建設(shè)困局
所謂民營企業(yè)就是我們通常意義上所說的非公有制經(jīng)濟體，從廣義上來講，只要不是國有獨資的或國有控股的，都被視為非公有制經(jīng)濟，從狹義上來講非公有制經(jīng)濟，是指個體工商戶和私營企業(yè)，一般簡稱為“非公經(jīng)濟”，而非公經(jīng)濟企業(yè)也就是我們通常所說的“民營企業(yè)”。與傳統(tǒng)的國有企業(yè)和集體企業(yè)的員工隊伍建設(shè)相比，非公經(jīng)濟員工隊伍建設(shè)不但有其自身的特性，而且面臨著越來越多的問題，這些問題正困擾著在競爭大潮中苦苦掙扎的民營企業(yè)。
一．民營企業(yè)員工隊伍的特點
由于民營企業(yè)的定位、企業(yè)的性質(zhì)等諸多方面不同于傳統(tǒng)的國有企業(yè)、集體企業(yè)，其員工隊伍具有其特有的性質(zhì)。
首先，用工終身制被打破。盡管傳統(tǒng)的國有企業(yè)、集體企業(yè)隨著體制改革的深入用工終身制似乎也被打破，但實質(zhì)上只是作了形式上的變通，其本質(zhì)沒有發(fā)生根本性的改變，非終身制的只是一部分在國有企業(yè)中工作的非國有身份的員工。而民營企業(yè)則完全不同，用工終身制的打破不但從實質(zhì)上實現(xiàn)了，而且深入到經(jīng)營者和員工的骨髓之中，員工從心理上徹底打破了對企業(yè)的終身依賴。因此造成了員工隊伍不穩(wěn)定的現(xiàn)實風險和潛在風險大幅提升。
其次，用工機制更加靈活。多樣化的用工機制和薪酬福利機制是一把雙刃劍，一方面使經(jīng)營者有更加靈活的激勵手段來鼓勵和選用優(yōu)秀的員工，另一方面又加重了員工的不平衡心態(tài)和攀比心態(tài)，使員工對收入的期望值在不斷的比較中出現(xiàn)非理性的膨脹，從而造成員工期望值與企業(yè)實際支付值的巨大差距。這也就是為什么在面對龐大失業(yè)大軍的同時，民營企業(yè)始終面臨著招不到員工的巨大壓力。
第三，人才引進和淘汰更加頻繁。用工及分配形式的多樣化使民營企業(yè)在人才引進上似乎更具優(yōu)勢。從表面來看，由于非公經(jīng)濟企業(yè)沒有傳統(tǒng)國有企業(yè)的條條框框和煩瑣的人事限制，在對不合格員工淘汰上比國有企業(yè)更加便利和頻繁。而事實上，正是由于民營企業(yè)對不合格員工的淘汰更加嚴厲，使員工的歸屬感和危機感都成為了問題，就是為什么民營企業(yè)必須要比國有企業(yè)出得更高的薪水才能招到同樣的人才。因此，民營企業(yè)的員工隊伍建設(shè)更具有挑戰(zhàn)性，特別是骨干員工的相對穩(wěn)定是民營企業(yè)來說是一個需要研究和探索的課題。
二．民營企業(yè)員工培養(yǎng)存在的主要問題和原因
民營企業(yè)員工隊伍的培養(yǎng)上存在的最主要的問題是人員流動過大，企業(yè)用人成本急劇上升。盡管從表面來看，民營企業(yè)的福利費支出略低于傳統(tǒng)的國有企業(yè)，但用人成本卻遠高于他們。其最大的原因是員工對民營企業(yè)的信任度、依賴感和歸屬感遠不如國有企業(yè)。民營企業(yè)人才流動極其頻繁，企業(yè)在招收、培訓、產(chǎn)能預估、人才儲備、勞資問題處理等方面的成本直線上升。
首先，立法定位滯后，民營企業(yè)地位仍無法與國有企業(yè)相比。盡管改革開放三十年來，民營有了蓬勃了發(fā)展，但其法律地位始終不明確，在社會地位、經(jīng)營范圍、政府支持、支付轉(zhuǎn)移（或俗稱政府扶植）、貸款等方面與國有企業(yè)相比有明顯的差別。民營的“二等公民”地位沒有從實質(zhì)上改變，員工在就業(yè)選擇上仍以公務(wù)員、事業(yè)單位、國有壟斷企業(yè)作為首選，員工過渡性擇業(yè)心態(tài)明顯。
其次，員工對企業(yè)的信任感不足。由于民營企業(yè)普遍存在企業(yè)規(guī)模偏小、經(jīng)營風險偏大、員工福利偏低等問題，特別是民營企業(yè)抗風險能力相對較弱，遇到經(jīng)營問題時不能像國有企業(yè)那樣可以由政府或上級主管單位牽頭進行協(xié)調(diào)和解決。公有經(jīng)濟企業(yè)的員工遇到下崗、失業(yè)、勞資糾紛時有“婆家”可找，員工安全感和對企業(yè)的信任感較強，因而員工隊伍較為穩(wěn)定，而民營企業(yè)則剛好相反。
第三，勞資界限明顯，員工歸屬感不強。由于民營的企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營利潤歸出資者所有，員工僅為簡單的勞方。既使部分民營企業(yè)存在員工少量參股情況，但往往只是分配型式的變通，難以從真正意義上參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和決策，員工難以形成主人翁責任感。
第四，對民營的認識和分析的理論缺失。改革開放三十年來，無論是經(jīng)濟發(fā)展水平還是所有制形式都發(fā)生了巨大的變化。而對于“剩余價值”在民營體中的定義沒有新的解釋。員工的“剩余價值”理論和被“資本家”剝削的想法仍在潛意識中存在，對民營企業(yè)的認識仍有待于從理論上進行詮釋。
三．民營企業(yè)員工隊伍培養(yǎng)的途徑
正是由于民營企業(yè)的員工隊伍建設(shè)存在諸多問題，因此需要我們進一步進行探索和研究，使民營企業(yè)這一在改革開放打滾十年來逐漸發(fā)展和繁榮起來的經(jīng)濟體能夠更加健康、快速地發(fā)展，避免出現(xiàn)“國進民退”不合理現(xiàn)象。
（一）加強政治思想工作
通過加強政治思想工作，可以彌補因立法定位滯后所造成的員工對民營企業(yè)的認識不足�！罢嗡枷牍ぷ鳌边@一提法對民營企業(yè)來說似乎是一件不可理解的事。其實不然，政治思想工作無論對國有企業(yè)還是對民營企業(yè)都十分重要。只是在方式、方法、宣講依據(jù)以及側(cè)重點上有所不同而已。特別是民營企業(yè)的政治思想工作更應(yīng)避免說教式的方式，應(yīng)多從實例出發(fā)逐步樹立起員工對企業(yè)的信心、對資方的信任和對前途的希望。
首先，要經(jīng)常性地把企業(yè)的目標、業(yè)績以及近、中、遠期規(guī)劃及時地向員工宣講。使員工對企業(yè)的發(fā)展充滿信心，從而對個人的前途充滿信心。
其次，增強員工的危機意識，適度跨大失業(yè)率和就業(yè)壓力。使員工對現(xiàn)有工作更加珍惜。
第三，收益預期和個人發(fā)展預期教育�？梢砸詫嵗齺碚f明成功員工的切身體驗，特別是要指出頻繁跳槽、急功近利等年輕人常犯錯誤對前途的危害。使員工相信在民營企業(yè)中工作同樣有前途、同樣是一種創(chuàng)業(yè)。
（二）規(guī)范人力資源管理，適度提高員工福利
通過規(guī)范人力資源管理、提高員工福利可以增強員工對民營企業(yè)的信任感。有相當多的民營企業(yè)，特別是規(guī)模較小的民營企業(yè)往往會忽視員工福利建設(shè)。這對培養(yǎng)穩(wěn)定、敬業(yè)的員工隊伍相當不利。
首先，應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定及時足額為員工交納各類保險。在企業(yè)經(jīng)營情況許可的前提下為全體員工或骨干員工增加補充保險，不但可以使員工進一步增強歸屬感和保障感，而且對頻繁的人員流動也是一種有力的制約。
其次，加強企業(yè)文化建設(shè)，并使之成為員工福利的重要補充。定期舉辦各類聚會、活動、競賽不但可以增加員工活力，而且可以增加員工與員工之間、員工與企業(yè)之間的親和力和凝聚力。同時，企業(yè)文化建設(shè)特別是CIS的導入還有助于員工思想的統(tǒng)一。CIS的導入好比是部隊的步操訓練，表面看來走走正步、喊喊口號與實戰(zhàn)并無多大關(guān)系，而實際上正是通過重復、重復、再重復的命令與執(zhí)行，統(tǒng)一了員工的思想，加強了企業(yè)執(zhí)行力與凝聚力。
第三，適度增加實物福利。在福利資源有限的前提下，企業(yè)不可能無限制地增加員工的各項福利，因此需要把有限的資源以最佳的形式表現(xiàn)出來，可以從獎金總額度中抽出一定比例作為實物福利。比如逢年過節(jié)幾十元的實物福利可能會比一兩百元的貨幣獎勵起到的效果更好；定期發(fā)放的小額衛(wèi)生用品、防暑用品會使企業(yè)更像大家庭。總之，適度小額的實物福利會使民營企業(yè)在親近感、福利感上更接近國有企業(yè)，員工的幸福感和歸屬感會進一步加強。
（三）努力消除“以人為本”理念的負面效應(yīng)
通過減少“以人為本”理念的負面效應(yīng)有利于員工隊伍的穩(wěn)定。“人本思想”或“以人為本”理念是近十年來逐步進入我國的企業(yè)管理之中的。其本意是最大程度地發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。但在我國，由于對人本思想的理解和應(yīng)用不當，所產(chǎn)生的負面效應(yīng)遠大于正面作用，特別是在民營企業(yè)中人本思想對員工隊伍的建設(shè)有較大的負面作用，其直接的負面影響是年輕員工的欲望與幻想大大超越其本身的能力。
首先，人本思想的適用環(huán)境不同。人本思想在西方是經(jīng)過上百年的制度建設(shè)后才提出來的，而我國企業(yè)，特別是民營企業(yè)，制度建設(shè)剛剛起步、各項管理尚沒有達到標準化和制度化程度。過度宣傳人本思想，特別是對員工個性化的過度宣傳，不但不利于企業(yè)思想的統(tǒng)一與傳達，而且會在一定程度上加深勞資雙方的矛盾。
其次，要正確運用人本思想的適用范圍。對于創(chuàng)造性工作，人本思想是適用的，是具有積極意義的。而對于非創(chuàng)造性崗位，過分強調(diào)人本思想反而不利于企業(yè)標準化的推廣，不利于管理者意志的傳達。
第三，人本思想會增加員工的不穩(wěn)定因素。盡管以人為本思想的含義非常豐富，但對于大多數(shù)年輕人來說就意味著發(fā)揮個性、自我實現(xiàn)，對于八十年代以后出生的獨生子女來說，甚至理解為以我為中心，不切實際的創(chuàng)業(yè)沖動和對企業(yè)制度或傳統(tǒng)習俗的挑戰(zhàn)。這無疑會加深年輕員工心中理想與現(xiàn)實的矛盾，進一步加大不穩(wěn)定因素。
（四）加強員工技能學習和技能培訓
通過加強員工的技能學習和培訓，不但有利于加強員工對民營企業(yè)的信任感，而且有利于員工隊伍的穩(wěn)定。有經(jīng)驗的企業(yè)管理人員都知道，引進的人才有相當部分具有潛在的不穩(wěn)定性，只能作為過渡性或應(yīng)急性的人才引進方案，而真正為企業(yè)所用的人才主要還是通過企業(yè)自己的培養(yǎng)。
首先，引進人才不能作為民營企業(yè)的首選。跳槽過來的人才較難形成對企業(yè)的感恩之心，往往自視過高，企業(yè)支付的高額薪水和重要崗位極少會有知遇之恩，總是認為是憑自己的能力得到這份薪水，一旦遇到收入略高的機會會毫不猶豫地選擇跳槽。而企業(yè)自己培養(yǎng)的員工則不同，一方面員工會對企業(yè)的栽培心存感恩，另一方面企業(yè)在進行培訓時針對性較強，各類技能及工作方法更適合本企業(yè)的需要，這種針對性技能在再次跳槽中沒有優(yōu)勢。
其次，通過技能培訓和管理培訓，使員工的團隊意識更強，同時對自己在企業(yè)中的作用和前途更有信心。很多優(yōu)秀的民營企業(yè)就是通過培訓—考核—升職—再培訓的模式培養(yǎng)出一支子弟兵式的員工隊伍。
第三，要正確區(qū)分學習與讀書的差別。從嚴格的意義上講學習的外延要大于讀書，學習除讀書外還包括技術(shù)技能學習、工作經(jīng)驗積累、社會經(jīng)驗學習、管理技巧學習、為人處事學習等等。但在我國，由于受傳統(tǒng)儒學思想的影響，把讀書看得過于神圣、過于功利。在絕大多數(shù)國人看來學習就是讀書，沒有文憑的學習引不起員工多大的興趣。對于國有企業(yè)、事業(yè)單位和政府部門來說，文憑就意味著升職和加薪。而在民營企業(yè)情況則完全不同，文憑在企業(yè)中的實際意義并不大，各類實際工作技術(shù)技能才是升職、加薪的基礎(chǔ)。因此，在員工培訓、培養(yǎng)上要極力避免學歷性教育的投入，這不但有利于把有限的教培資源投入到最務(wù)實的實際能力培養(yǎng)上，而且可以避免員工學歷提高后，期望值高于實際工作能力的現(xiàn)象出現(xiàn)。
盡管，學歷教育從企業(yè)的長遠發(fā)展來說仍是不可缺少的重要組成部分，但對于民營企業(yè)，合理規(guī)劃技能培訓與學歷教育的比例與時機，才能培養(yǎng)出一支企業(yè)所需的員工隊伍。
（五）合理規(guī)劃人力資源需求，避免盲目追求高級人才
只有選擇企業(yè)最合適的人才，而不是盲目追求高級人才才能有效地減少人才頻繁跳槽現(xiàn)象，從而穩(wěn)定員工隊伍。在企業(yè)的人力資源策劃和配比上，很多企業(yè)容易盲目追求高級人才或高學歷人才。這不但會大幅度增加企業(yè)工資性開支，而且會在一定程度上增加員隊伍的不穩(wěn)定性。企業(yè)用人，特別是民營企業(yè)用人要堅持“實用、夠用、適度超前”的原則。比方說，一個普通的行政崗位，按照目前的市場行情來說，通常也就是兩三千元的月薪，本科、大專、高中學習都能勝任。如果選擇一個本科生，甚至是名牌大學的本科生來擔任該崗位，一年內(nèi)的跳槽率在90%以上。而這個崗位讓中專、職高的學歷的員工來擔任，員工不但會非常珍惜這份工作，而且在用心程度和敬業(yè)精神上會遠遠超過本科生，極少會出現(xiàn)象本科生那種心浮氣燥、好高騖遠的現(xiàn)象。
這并不是說高學歷的員工不可用，某些技術(shù)崗位、重要管理崗位的高學歷員工仍必有可少，關(guān)鍵是要合理規(guī)劃高、中、低各類員工的配比。
（六）改善勞資關(guān)系，允許員工參股。
通過員工參股可以減少勞資對立關(guān)系，增強員工的歸屬感。在民營企業(yè)中，勞資關(guān)系似乎是一個難以解開的死結(jié)。資方的最大目標永遠是以最小的勞動成本獲得員工最大的貢獻，而勞方則剛好相反。解開這一死結(jié)的唯一辦法，就是模糊勞資關(guān)系，讓員工以適當?shù)谋壤齾⒐伞?/DIV>
首先，改善勞資關(guān)系，減少勞資對立。員工參股后，在勞資關(guān)系中具有身份的雙重性。員工既是勞方又是資方，員工在利益考慮時不但會考慮眼前利益而且會思索長遠利益，為眼前利益產(chǎn)生勞資對立情緒的程度會明顯的降低。
其次，分化勞方陣營，合理利用沖突效應(yīng)。在員工參股的形式上可以采用多樣化原則，既可按工齡確定員工參股比例，也可以按貢獻確定參股比例；既可以以員工個人直接出資形式參股，也可以以企業(yè)獎勵員工形式送股，使得企業(yè)員工持股比例和持股形式多樣化。但這一方法在國有企業(yè)中是難以實行的，甚至會出現(xiàn)上訪、群訪等惡性事件。而對于民營企業(yè)來說則完全不同，不同的持股比例和持股形式恰恰會在員工之間形成沖突效應(yīng)，適度的矛盾不但不會損害團隊的合作精神，而且可以充分利用沖突效應(yīng)，使不同利益的員工群緊緊團結(jié)在以資方為首的領(lǐng)導層周圍。
總之，民營企業(yè)的員工隊伍建設(shè)同民營企業(yè)本身一樣，是一個需要我們不斷探索和研究的課題，需要我們不斷地在實際中進行摸索和修正。但在現(xiàn)實環(huán)境、歷史因素和社會條件沒有改變的前提下，民營企業(yè)員工隊伍建設(shè)的困局仍將長期存在。
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